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医院文化如何从建设走向管理

 医院文化如何从建设走向管理

/王微微

 

 

医院打造“软实力”需要进行系统思考

 

切从医院的核心理念出发,系统思考医院的文化。与职工共同探索医院肩负的责任是什么?我们将走向哪里?医院发展必须遵守怎样的原则?哪些条件支撑我们走到今天?如果继续走下去,又需要哪些条件支撑,之前成功的经验是否还有必须坚持下去的?只有清晰、系统的回答这些问题,让职工知道我们确实在一条船上,知道这条船将驶向哪里,并共同明确前行过程中哪些原则不可违背,这时医院全体职工将拧成一股绳,向着同一方向前行

 

在梅奥诊所创始人威廉·梅奥晚年时,曾回忆为什么梅奥诊所能走到今天,并在未来如想获得成功也需坚持的基本条件:第一,始终追求服务和非营利的理想;第二,始终坚持患者需求至上,对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注;第三,始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。在提出这些责任与条件的同时,始终在管理决策中处处体现着这些理念,这就会给患者呈现出属于梅奥的就诊体验。

 

随着社会的进步,医院发展的变化,这些原则也不是一成不变的。比如在1975年,时任理事会主席的艾默森·沃德博士提出了第四个条件:善于适时而变;1984年罗伯特·洛斯勒在此基础上又增加了两个:持续努力,追求卓越,以及恪守诚实与正直的道德规范,这些都是与时俱进的成果。但不论这些原则如何变化,其核心都是紧紧围绕着“如何以独特的服务模式让医院持续良好的发展下去”。因此,只有全面思考并回答医院发展中的一系列问题,才是塑造良好医院“软实力”的根本与内核。

 

 

在构建医院文化的过程中关注群体的共识性

 

医院的管理方式不断从命令、控制型逐渐转向了参与式、合作式,越来越提倡尊重个体,发挥自身优势,充分体现“以人为本”的管理理念。医院的“软实力”塑造不是一朝一夕就能完成的,它是一个长期的,循序渐进的管理过程。同时,在打造“软实力”时,要有正确的认知与群体的智慧才能有效发挥其作用。

 

在医院文化构建与管理中,需以医院职工为核心,全面参与文化大讨论,使其职工从认知、认同,再到认可医院的文化。只有全员对文化理解到位,并达成共识,才有可能形成适合医院发展的文化导向,才能确保文化理念更好的践行,得以落实到每一位成员的行动中。

 

 

医院文化管理的最终目的是引领医院发展

 

医院文化核心系统构建阶段是口号倡导,这也遵循了文化的“基本假设”论,当这些理念诞生之初最有效的方式是挂在墙上。而随着核心理念(如院训、精神等),在医院管理中的不断深入,通过院领导及医务人员以身作则,身体力行才能保持医院文化的实施效果。只有医院坚守的核心理念以关键事件为载体,注入活力与灵魂,才能让患者感知到医院倡导的理念与行动的匹配与一致性。

 

因此,领导者的率先垂范要从理念诞生这一刻起,在作决策时思考医院做出的决策是否与文化核心理念倡导相一致?只有将这些问题放在决策之前思考,我们才能不偏离最初确定的文化核心。只有执行到位,监督到位,并持之以恒才能使文化的有效性得以体现。

 

梅奥诊所的主席丹尼斯在一次给全体员工的信件中提到他的一次经历,刚进诊所之初,他不习惯登记员告诉他这位堂堂的大医师:必须调整自己的时间,马上接待一个患者。后来一位在梅奥德高望重的老医师改变了他的想法。那位老医师告诉他,不要和登记员对着干,在梅奥的每一个时刻都要以患者为中心,不管哪些员工,只要他为患者服务,我们就应全力支撑,可能改变五分钟对患者来说就是一生的转机,意义非同寻常。他分享这个经历并告诉他的员工:梅奥的一切都是围绕“患者需求至上”这一价值观开展,35年前他刚来到梅奥直到他成为CEO,这一点从未改变。

 

梅奥诊所另一个重要的核心价值观:团队合作。不论与合作的机构还是领域的专家都充分体现了这一核心价值观。它通过汇集不同医学领域的专家团队为每一患者提供医护服务,在这里不是一个医生为患者提供服务,而是“整个小组”,他们因“团队合作”这一核心价值观形成了无边界管理机制,并打造成为一个一体化、多专业的医疗服务模式,这正是梅奥诊所核心竞争优势。

 

因为他们清楚的知道医学发展将成为一门合作的科学,为了患者利益,医生、专家、实验工作者应共同联合协作,互相依赖信任,解决诊断和医治过程中随时发生的难题。在梅奥诊所你会发现,所有诊疗操作流程及管理决策都会体现这两个重要的核心价值观,离开这些核心价值观的支撑,梅奥可能早已泯然众人。

 

医院文化管理的一方面是让理念成为管理决策的依据与出发点,另一方面要建立可视化的视觉体验。只有两方面的完美结合,才能塑造出以文化驱动管理的先进新型医院文化管理模式。医学讲究自然的科学和人文的科学,灵顿正是以文化管理为先导,从品牌设计、空间设计、公共艺术等方面实现文化的呈现与落地,为医院创建更美好的人文疗愈环境,让文化鲜活起来。

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